1971年，杰瑞•巴德文、瑞伍•西格和高顿•伯勒尔创建了星巴克咖啡公司。这家公司在开始时主要承销西雅图派克区市场的咖啡豆。1982年，霍华德•舒茨被聘为市场部总管加入该公司，在去意大利的旅途中，他注意到咖啡厅在该国的文化和社会生活中有着不可缺少的重要地位。舒茨想将这一发现报告给美国的总部，他觉得美国是一个巨大的潜在咖啡消费市场。美国不仅要生产美味的咖啡，还要建立像在意大利的那种咖啡店。后来，舒茨离开了星巴克并于1985年创建了自己的公司。同年他又以380万美元的价格收购了星巴克咖啡公司。当时，星巴克在太平洋西北部地区拥有11家连锁店和大约100名员工。

 

　　舒茨的计划是在全国范围内广开连锁咖啡屋和零售店，不到十年他的计划就实现了。星巴克在咖啡制造和销售行业己经扮演了并将继续扮演 "领头羊"的角色。从1991年开始，它的经营业绩就一直在以几何倍数增长。到1998年底，星巴克在北美地区经营着1800个连锁店，在日本也有两家，而员工超过了2万人。公司的目标是在2000年前开张第2000家店铺，星巴克咖啡公司的股票价格自1990年上市起已经上涨了将近十倍。

　　舒茨始终坚信要实现他的计划，最重要的因素就是为顾客提供最优质的服务。他觉得这只有通过激励和教育员工、提高员工的素质才能够得以实现。舒茨在《企业》杂志中指出，这一经营理念是 "我们拥有的唯一竞争优势"。他认为要拥有这样敬业的员工，就要把他们当作生意的合作伙伴来对待，而不是仅仅将其视为普通的雇员。舒茨劳动者的出身也使他能够非常友好地善待员工，从未违背过自己的信条和承诺。

　　在星巴克，所有的员工都被称为 "合伙人"，他们都能通过努力的工作获得一份价值不菲的薪水。这份薪水除了股票所有权外，还包括医疗保险、职业指导、带薪休假、产品折扣等优待和福利。尽管业内的许多公司出于成本考虑不愿向兼职员工支付薪酬，但是星巴克却认为这种投资十分值得。目前，星巴克三分之二的"合伙人"都是兼职人员，大部分顾客平常接触到的都是他的兼职员工，而这一投资也取到了丰厚的回报：星巴克员工的离职率比整个行业的同类企业低得多，从而保证了它的稳定发展势头。

　　 星巴克咖啡公司是首家向兼职员工授予期权的私人公司。公司在1991年实施股票期权计划，在1995年实施股票购买计划，大约有一半的员工参与了至少其中的一项计划。所有的员工，只要从四月一日至会计年度的年末都在公司服务，且在此期间内工作时间累计超过500小时 (平均每周20小时)，并在1月份授予期权时仍在公司工作，他就有权得到股票期权。员工按年薪的一定比例获得期权，通常这一比例是10%，但由于近些年公司赢利能力的增强，所以实际比例一直高于10%。每个会计年度首日的股票价格即为期权的授予价格。星巴克公司的股票期权待权期为5年，任何 "合伙人"在工作90天以后 (90天内每周需工作至少20小时)都可按照股票购买计划购买股票，合伙人购买股票时可以通过薪水折扣获得15%的优惠。

　　 星巴克企业文化的特色之一就是强大的公司凝聚力，而这种凝聚力的基础则是公司对员工的优厚待遇。通过广泛的教育、公开地组织文化体验和不断完善的沟通渠道，这种基础被不断的贯彻到各个员工阶层上，在增加了公司的凝聚力和灵活性的同时，员工参与方式也在不断完善，从而更能够适应行业和企业日新月异的变化。

　　一、培训

　　为了提高员工的技能和知识水平，星巴克公司实施了内容涵盖广泛的培训计划，并且在实践中不断对其进行修改和评估，以适应公司发展的要求。每一名员工在从其被雇佣到真正具备销售能力的这段时间里，至少每三周要接受25小时的公司培训。培训的课程主要内容包括对公司情况和薪酬计划的介绍、教授为顾客服务的基本技能以及对咖啡知识和调制饮品技术的讲解。教员往往由经过公司特别训练的老员工来担当。 星巴克的管理培训计划志在培养本企业未来管理者的领导才能、高级职务技能和职业发展眼光。尽管目前在其内部并不是所有的管理人员都处于同一起跑线，但接受同一模式的培训是一种必然趋势，店铺经理和项目主管无一例外。

　　二、会议

　　为了维持星巴克特有的文化氛围，公司会经常为不同职位和层次的员工组织各种讨论会。在这些讨论会上，所有的合伙人都可以自由的发表见解，相互交流体会。每个季度星巴克都要召开全公司范围的论坛会，它通常由高层管理者组织，其目的在于增进合伙人对公司最新的业务和财务状况的了解并为他们创造一个发表建议和展现才能的机会。

　　此外，公司还会专门为广大零售人员召开会议，讨论一些地区连锁店经营中出现的问题。

　　 合伙人联络小组还会直接在公司的办公室组织各种辅导会，让"非零售人员"了解公司的经营发展情况。其目的在于通过相似的业余兴趣爱好将员工团结在一起。公司也十分鼓励这些从事非零售工作的合伙人每季度能到零售店或咖啡焙制厂体验几日现场气氛。

　　三、其 他 工 作

　　相对员工培训的形式而言，意见反馈则要正式得多。公司会特制一种标准格式的卡片，合伙人和顾客可以通过填写卡片向公司反映问题。这种标准的卡片在星巴克公司的任意一家店铺都可以找到，公司会挑选并培训一部分办公人员，让他们负责解答疑问、处理投诉事件。当然，反馈信息量非常巨大，公司只能从中选出两、三个典型的案例在公司大会上进行回顾与讨论。具体过程包括对整个事件来龙去脉的阐述、对公司回复方式和采取措施的介绍以及最终处理结果的分析等环节。

　　1994年，星巴克给每一位合伙人发放了一份《合伙人意见调查》，该调查包括了100多个问题，涉及公司经营的方方面面。其目的在于了解合伙人对其工作的满意程度，并希望他们为公司提出有建设性的期望。通常，在制定新的薪酬计划和所有权计划时，公司就会对合伙人进行类似性质的调查。目前，星巴克公司已经计划不间断的定期进行这种调查。此外，员工们还会定期的收到一份名为《希伦故事》的员工通讯，该通讯主要介绍公司的最新发展状况以及与员工薪酬和所有权计划相关的事件。《咖啡问题》则是面向顾客的刊物，每个月都会按时发放到各咖啡零售店。它主要介绍一些关于咖啡业，星巴克公司以及整个产品的生产情况。星巴克的所有分店都会将一周内未售出的咖啡豆捐给慈善机构，它也是美国拯救世界合作组织的最大赞助商。该组织致力于为发展中国家提供人道主义援助的工作，这些发展中国家包括危地马拉、肯尼亚、埃塞俄比亚等向星巴克公司出售咖啡豆的国家。