NY是江苏省的一家大型企业，2001年的利税列江苏省第三名。2002年是NY的“管理年”，为了配合NY进行科学管理，河海大学人力资源研究中心应邀于2002年3月起，在NY进行岗位目标管理体系的建立工作，以图建立起科学有效的岗位目标管理模式。
 

5.1 NY企业绩效考评现状分析

      企业的绩效考评现状调查是重新构建考评系统的基础，在NY构建岗位绩效考评系统之前，我们进行了深入的调查分析。通过调查，我们发现NY现行的绩效考评具有如下缺陷。

1）缺少工作分析

      工作分析是人力资源管理的基础性工作，通过工作分析可以确定某一岗位工作的任务和性质是什么，以及该岗位的任职资格要求等.由于工作分析信息能够为绩效考评提供切实可行的标准，因此，在制定绩效考评指标和标准之前，首先要进行工作分析。NY在进行绩效考评前，只是进行了经验性的工作分析，得出几个指标，并对这些指标进行打分。这种分析还是很粗浅的，具有很强的主观性。这样设定的绩效考评指标和标准都不具备绩效考评所要求的客观性，严重影响绩效考评的结果的正确性，考评的针对性也不强。这种绩效考评在一定程度上受到员工的质疑和不信任，影响考评激励作用的发挥。

2）在确定绩效考评指标和考评标准时，没有与员工达成共识

      在确定绩效考评指标和考评标准时，应该与每个岗位上的员工进行充分的沟通，这样的沟通也是一种激励的过程。通过这种沟通也可以加强员工对企业绩效考评工作的理解和支持，员工也更加容易接受考评结果。在 NY 中 ，企业的绩效考评过程几乎就是一个暗箱操作过程。企业的绩效考评的指标和标准如何设定、如何对员工实行考评，员工对此一无所知。员工对企业的绩效考评工作不甚了解，对之持抵触情绪，觉得企业的绩效考评没什么作用，甚至有些管理人员也持有这种观点。

      在NY中，无论是哪个层次的员不，无论从事什么样的工作，绩效考评的方式都是一样的，考评的内容和指标也完全一样。NY原有绩效考评表格中没有包含明确的工作目标内容，有些与目标有关的内容也都表现为含混、模糊的描述，缺少清晰准确的目标。这种绩效考评对员工的指导和激励作用都将大打折扣，持久这样必然会损伤员工的工作积极性，影响组织效率的发挥。

3）缺少面谈反馈沟通过程

      面谈反馈是绩效考评过程中的重要环节，是一个双向沟通的过程。这样的沟通有利于改进企业管理、增进管理者与员工之间的沟通、形成健康的企业文化。NY是处于转型时期的企业，企业的管理者和员工在思想观念上还承载着许多传统计划经济色彩，许多管理者还不具备应有的管理技巧和方法。在绩效考评结束后，缺乏必要的反馈过程。考评结束，整个绩效考评工作也就结束了。员工对考评结果知之甚少，甚至根本就不了解。员工不知道自己哪些方面做的好，哪些方面还需要改进，这样不利于岗位工作的改进和岗位绩效的提升。

4）缺少必要的培训

      虽然针对绩效考评的培训不是解决所有绩效考评问题的良药，但培训确实是绩效考评取得成功的必要前提之一。通过培训可以使各考评主体明确各项绩效考评指标和考评标准，提高考评主体的考评技能，可以在一定程度上减少绩效考评的主观偏差。NY进行绩效考评前，并没有这样的培训。考评主体在进行考评时，由于各自对绩效指标和标准的认识不同，难免会出现这样或那样的偏差。同时，由于考评主体对于绩效考评的相关内容只有一个感性认识，缺乏对考评项目的总体把握，致使绩效考评工作流于形式。

       基于NY 企业绩效考评的现状，我们在进行岗位绩效考评系统的构建时，大体分为这样几个步骤:组织分析— 岗位分析— 岗位系统调整— 岗位目标设定— 岗位绩效考评等五大步骤。

一 组织分析与工作分析

      NY是江苏省的一家传统行业中的企业，由于历史原因，企业中存在着大量的冗员，人员闲置现象严重，岗位职责不清，部门及岗位的考评标准不明确，员工工作积极性不高。由于岗位绩效考评系统是在组织和岗位系统比较健全的基础上进行的。针对NY的现状，首先进行组织分析与工作分析，明确各个部门和岗位的职责与权限，这是构建岗位绩效考评系统的前提条件。广泛收集与岗位工作相关的各种信息。

      组织分析是对企业内各个部门的职责、权限、以及部门之间的关系进行界定和描述的过程。NY组织分析过程如下:

第一步，向NY各个部门及其所属组织发放《组织分析表》，要求各部门根据全厂的工作任务，并结合本部门的实际情况进行填写。《组织分析表》的内容主要有部门职责、权限和标准、部门上下级组织结构、部门岗位结构关系、部门外部关系等。要求部门负责人尽量做到详细完整填写。

第二步，上级主管部门审核签字。各部门将填好的《组织分析表》上交给各自的上级主管部门或岗位，上级主管部门或岗位根据企业目标和该部门目标认真审核《组织分析表》，看其内容是否准确、完整，服务与被服务对象是否清晰，确定后签字认可。

第三步，形成正式文本。在专家的指导下，根据格式要求形成正式的组织分析文本:《部门职责说明书》和《组织结构说明书》。

第四步，专家审核修订。将各个部门修改完成的部门职责收齐，由专家做最后的审核和修订，主要检查其语言表达是否通顺、格式是否符合要求等。

二 岗位工作分析

      在NY实施岗位绩效考评系统时，工作分析的操作程序具体可分为五步进行:准备阶段、信息收集阶段、数据整理分析阶段、分析报告的形成阶段和反馈总结阶段。

第一，准备阶段。工作分析的准备阶段主要是设计调查方案、规定调查的范围、对象和方法、确定工作分析的目的以及对岗位主持人的培训等，具体内容如下:

(1) 明确工作描述的目的。这里进行工作描述主要是为了搞清岗位的内容、职责，以及与相关部门岗位的关系，在此基础上对企业组织结构和岗位系统进行相应的调整。

(2) 明确参加工作分析的人员。由于NY员工数量较多，在实际进行工作分析时，采取了抽样调查的方法。抽样标准所遵循的原则为:

同一岗位人数:1- 3人选取1人；3- 5人选取2人；5- 10人选取3人；10人以上选取4人

(3) 召开动员大会，向广大员工宣传、解释进行工作分析的目的，并向员工简单介绍工作分析的程序，以及工作分析的内容等。员工的理解和支持是工作分析顺利进行的前提和保证。在动员结束之后，现场发放《工作分析调查问卷》，使员工大致了解工作分析的内容。

第二，信息收集阶段。这个阶段的主要任务是根据调查方案，对各岗位进行认真细致的调查研究.竭查的方法主要采用问卷调查和访谈法。通过详细编制调查提纲和问效指标和标准的认识不同，难免会出现这样或那样的偏差。同时，由于考评主体对于绩效考评的相关内容只有一个感性认识，缺乏对考评项目的总体把握，致使绩效考评工作流于形式。

第三，数的整理分析阶段。这一阶段是工作分析的关键环节，是对岗位调查的结果进行深入的分析，并初步整理出岗位分析文件。工作分析是要以正确、开放和创新的思路与观念，对各个岗位的特征和要求做全面的考察，创造性地提出各岗位的主要成分和关键因素，并在深入分析和认真总结的基础上，对第二阶段中收集到的各项数据进行审核、对比、分析和归纳。

第四，工作分析文件的形成阶段。该阶段的任务是在前一阶段工作的基础上，专家组将前三个阶段的信息和结果形成书面材料，即编写工作分析文件，包括《工作描述书》、《职位说明书》和《任职资格说明书》，并提交给有关部门审核、确认。

第五，反馈总结阶段。这个阶段主要是针对有关部门的意见，并结合实际情况，对工作分析形成的初步结果进行反馈与修正，最后形成完整的工作分析文件。工作分析文件的内容必须经过不断的反馈与修正，才能把工作的误差降到最小。

三  岗位系统调整

      专家组通过对前一阶段工作结果和组织、岗位系统情况进行分析，编制《NY组织与岗位分析报告》，并针对该分析报告，进行岗位系统调整。

首先，准备阶段，主要包括：领会厂领导意图，细化落实方案:与厂有关部门进行沟通，并取得该部门的支持；文件资料的准备等。

其次，确定NY的组织体系与岗位系统阶段。在这个阶段主要是确定NY的组织体系、岗位系统以及岗位人员编制;修改NY的组织分析和工作分析文本文件;制定NY组织与岗位系统改进方案;形成《NY组织与岗位改进方案》，并与企业有关部门和人员进行沟通，达成一致意见。

最后培训与实施阶段。在最终确定的岗位系统和人员编制的要求下，即根据《NY组织与岗位改进方案》对全厂员工进行动员培训，公布相关岗位的设置及招考办法。通过一系列的调整与聘任实施组织和岗位系统改进方案。